2026/2/11 22:37:45 
經銷管理
一家年營收曾超過120億元的汽車經銷商集團，最終沒能熬過這個行業的寒冬。
1月底，有官媒實地探訪到寶利德總部，發現5樓、10樓的辦公區域早已人去樓空。
15樓門口“寶利德破產債權申報管理人辦公室”的標識，宣告這家曾位居中國汽車經銷商集團百強榜前二十的民營企業巨頭，已步入破產清算的終局。
這家專注豪華品牌代理20多年的經銷商，曾經在巔峰時期擁有30多家門店。
但截至今年1月，寶利德資產30多億，負債卻接近60億，歸母凈資產為-34億，創始人余海軍13條股權被凍結，個人被執行金額高達千萬。
寶利德的命運，折射出當前中國汽車經銷商面臨的普遍困境。
隨著電動車快速普及、主機廠壓力加大、消費者習慣改變，曾經穩賺不賠的賣車生意已經一去不復返，傳統經銷模式的根基正在動搖。
它的倒下并非突發事件，更像是一連串問題積累后的必然結果。
擴張之困
寶利德集團由余海軍創立，其自上世紀90年代進入汽車行業，于2000年獲得首個4S店授權，并逐步取得了勞斯萊斯、保時捷等豪華品牌的特許經營權。
為謀求上市，浙江寶利德股份有限公司于2011年成立，成為上市核心主體。公司自2012年起籌備上市，曾進行A股IPO輔導并瞄準港股，進行了多輪融資并簽署對賭協議，但最終所有上市計劃均告失敗。
公開資料顯示，在2016年至2024年間，寶利德僅三年微利，自2023年起持續大額虧損，累計經營性虧損近10億元。
2024年2月，一筆3億元銀行貸款到期無法償還，成為資金鏈斷裂的公開導火索。
這引發了金融機構集中抽貸和品牌方收緊車源，導致危機全面爆發。
隨后在第三季度，大規模欠薪、新車交付延遲及無法上牌等問題集中暴露。
從杭州到長沙，多家門店出現交車難、員工離職、供應商討債的蕭條景象。
至此，寶利德徹底喪失自我修復能力，昔日的行業巨頭轟然倒塌。
寶利德的興衰，與中國汽車市場的發展軌跡緊密相連。
21世紀初，中國汽車消費進入快速普及期，豪華車市場每年增長超過20%。
余海軍抓住機遇，專注高端品牌代理，把寶利德打造成了高端汽車消費的重要渠道。
4S店憑借氣派的展廳、周到的服務、利潤可觀的售后維修，形成了完整的盈利模式。
但這種模式有個突出問題：過度依賴主機廠的授權。
寶利德的業務高度依賴新車銷售，而車輛定價、銷售目標、庫存管理等關鍵環節都由主機廠掌控。
市場好時，主機廠和經銷商互利共贏；市場遇冷時，主機廠向經銷商壓庫就成了轉嫁壓力的常用手段。
2021年開始，價格戰成為車市常態。
特別是電動車的強勢崛起，迫使奔馳、寶馬、奧迪等傳統豪華品牌大幅降價促銷。
資深汽車媒體人賈保雷表示：主機廠每年都在提高銷售任務，但實際成交價格不斷下降，有時候賣一輛豪華車的利潤還比不上國產新能源車。
資金壓力更是雪上加霜。
4S店模式需要大量資金投入：建店成本往往需要數億元，每輛車都要提前向主機廠付款。
當銷量下滑、庫存積壓時，資金周轉就會變得異常困難。
寶利德也曾嘗試轉型，計劃發展高端二手車業務，甚至涉足旅游健康領域，但轉型速度遠遠跟不上市場變化。
當傳統燃油車業務還能帶來穩定收入時，企業難以下決心徹底改革；等到新能源車成為主流時，企業已經被龐大的傳統業務拖累。
事實上，陷入困境的豪車經銷商不止寶利德一家。
不久前，河南老牌龍頭經銷商東安控股集團在2025年12月被曝關閉兩家保時捷門店，引發車主集中維權。
這些案例與寶利德的處境形成呼應，共同凸顯出當前豪華車經銷商行業的經營困境。
寶利德不是輸給了競爭對手，而是輸給了時代。
——時代拋棄你，連聲招呼也不打！
模式之困
寶利德的問題雖然是個案，但反映的是整個行業的困境。
傳統4S店的三個主要利潤來源——新車差價、售后維修、金融保險——都在萎縮。
新能源汽車采用直銷模式，取消了中間商環節；車輛技術升級使得維修需求減少；比價方便的互聯網車險平臺分流了金融業務。
更重要的是，消費者行為發生了根本變化。
現在人們通過短視頻、直播就能詳細了解車輛信息，來到4S店時已經對產品了如指掌。
銷售人員的傳統推銷方式效果大打折扣，4S店從信息中心變成了體驗場所。
賈保雷指出：消費者越來越反感復雜的討價還價和捆綁銷售，他們希望像買手機一樣，享受透明、簡單的購車過程。
主機廠和經銷商的關系也在調整。
奔馳、寶馬等傳統品牌正在推進直銷轉型，雖然還沒有完全放棄經銷商體系，但通過代理制收回了定價權，經銷商的功能逐漸弱化為交車和服務中心。
經銷商從平等的合作伙伴變成了服務提供商，話語權大不如前。就連還在盈利的豪華品牌經銷商也意識到單一業務模式的風險。
青島一家豪華品牌4S店管理人員在電話中向我們透露：我們必須尋找新的出路，比如通過車主俱樂部運營，與高端酒店、高爾夫球場等合作，把客戶資源轉化為更豐富的生活方式服務。
寶利德的倒閉，為行業提供了重要警示。
對于中小型經銷商來說，要么通過合并加入更大的銷售網絡，獲得規模優勢；要么深耕區域市場，建立獨特的服務優勢。比如專注服務本地企業客戶，或者轉型為多品牌維修中心。
大型經銷商集團的轉型更加復雜。它們需要重新定義服務范圍，從單純賣車轉向為用戶提供全生命周期服務。
一些頭部經銷商集團已經開始大力發展二手車、汽車金融、改裝等業務，把新車銷售作為吸引客戶的入口，而不是主要利潤來源。
更有前瞻性的嘗試是與新能源品牌合作。
雖然新勢力偏好直銷，但在下沉市場，它們仍然需要本地化的交付和售后服務網絡。
一些經銷商開始轉型為“新能源服務商”，為多個品牌提供倉儲、充電、維修等綜合服務。
寶利德的結局令人惋惜，但也體現了行業發展的必然規律。
當舊模式瓦解時，新業態往往已開始萌芽。
新能源汽車的直銷模式對傳統分銷構成挑戰，同時也催生了更靈活的商圈體驗店、城市交付中心等新形式。
表面上客戶與經銷商的聯系在減弱，實際上卻在倒逼經銷商提升服務質量。
——只有真正為客戶創造價值，才能在行業變革中生存下來。
寶利德的故事不是終點，而是中國汽車流通行業深刻變革的一個縮影。
下一個面臨挑戰的會是誰？
這個問題或許并不重要，重要的是，曾經看似穩固的4S店體系，正在經歷一場深刻的產業重構。
來源：Myautotime
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